一个好的创始人需要具备的能力和格局

2017-11-03 10:25| 发布者: | 查看: |

一家公司的成功,抛开运气因素,至少 70% 是因为创始人;而一家公司的失败,同样抛开运气因素,则 100% 归因于创始人。这句话有很多人说过很多次,但是大多只是总结现象,没有寻求本质。所以我想跟大家聊聊:一个好的创始人需要具备的能力和格局。
 
在我十多年的职业经历里,既做过创始人的助手,也做过创始人的副手,自己也创业做过创始人。在对创始人的就近观察和自身体会中,逐渐形成了我对一个好的创始人的几个判断,也就是创始人能力的六力相界:业务能力;商业感觉;管理能力;治理能力;战略能力和经营能力。
 
1、业务能力
 
成功的创业者,自己本身就是业务的一把好手。
 
而不懂业务的创业者,没有能力进行业务判断,亦没有标准对业务部门的水平做出判断,更没有办法对业务提出要求,最后只能被所谓的业务高管绑架。跟懂业务的 CEO 和不懂业务的 CEO 一起工作是有云泥之别的,这点我是有切身体会的,跟前者一起工作会很顺畅,跟后者一起工作则很痛苦。
 
2、商业感觉
 
商业感觉往往脱胎于业务能力,它是种可以被实战训练出来的直觉。商业感觉好的体现是善断,从趋势变化到模式卡位,从目标取舍到业务常识,每一个业务决策基本都是准确靠谱的。
 
商业感觉好的创业者,有一个重要特征是节奏感,知道什么时候该将就而什么时候该讲究,什么该将就而什么该讲究。而商业感觉足够强的创业者,往往能看到大家看不到的趋势,做出大家看不懂的决策。
 
而那些商业模式最后被证明有先天缺陷的企业,往往也是跟创业者商业感觉糟糕有关。尤其是那些连数都不会看连账都不会算的 CEO,面对不同信息各种选择,一定会陷入判断无能的状态。
 
 
3、管理能力和治理能力
 
管理的作用是服务维护经营发展,建立授权和管控体系,建立价值标准和考核机制,锁住权责利,其上限是管成果,下限是管成本;而治理能力则与业务经营无直接关系,是持续的组织结构和企业制度建设,价值观与企业文化的制定,防危害和反腐败,其上限是组织的自学习自进化能力,下限是组织的自运转自纠错能力。
 
简单的说,管理服务于业务发展,管事管能力管价值链,为业务制定结果标尺;治理是服务于组织结构,管人管态度管价值观,为团队明确行为准绳。而往往一些本来业务能力很强的创业者,过于强调业务执行,忽视了管理能力和治理能力的提升,使得企业处于高速奔跑却手忙脚乱的处境,最后难免被自己没系好的鞋带绊倒。
 
4、战略能力
 
为什么有些既懂业务商业感觉也不错的创业者,设定了南征北战的宏伟战略目标,结果却顾此失彼一败涂地呢?这是因为他们并不理解战略,亦不了解组织。战略不是我要做什么(那是愿景),而是我判断我能不能做?现在不能的话什么时候什么情况下能做?如果现在能做那具体要怎么做分几步做?
 
商业感觉是善断,战略能力是善谋,洞察力只是最基本的,好的战略是建立在对企业能力/基因/资源/团队及竞争环境深入客观了解的基础上。所以战略这个事切忌有远见而无支撑,如果只是简单判断做了有什么好处能得到什么,那各路人士都能做战略了。这也是为什么在媒体,从来不缺看得见却摸不着的海市蜃楼,或看得见却够不到的空中楼阁。
 
 
5、经营能力
 
之前我说过,所有企业的成功都是业务能力的胜利,而所有企业的失败,前期主要是业务能力的失败,后期则往往是经营能力的失败。拿打仗来做比方,业务是具体的每一场战斗,管理是调兵遣将组织战斗和督战,治理管军队的士气风气和规矩,战略是打哪不打哪什么时候打和怎么打,而经营是一支军队的生存和发展。
 
回到企业来说,各部门的设置配置,人效的标准制定,各项一二级指标的要求,各项费用的管控,资源的调度分配,资金获取和使用的合理安排,存货的风险控制,财务目标的实现,都属于经营范畴之内。
 
有些企业明明收入和利润不错(业务能力的体现),却总感觉没赚到钱或钱不够用,甚至因为亏损和现金流枯竭而崩盘猝死,其背后的原因成本失控和现金流失血,就是经营能力糟糕的表现。
 
在过去,波澜壮阔的大时代带来数不尽的大势能,更“青睐”企业创始人业务能力/商业感觉/管理能力这些硬能力长板,同时也能相对“包容”其软能力的短板;而到了如今没有那么多大势能了,有时候硬能力反而成为一种“过剩”,这时候治理能力/战略能力/经营能力这些软能力的重要性就体现出来了。
 
上面说的这几个能力,都做的很好的创业者不是没有。但对于绝大部分创业者,在还没有成为成熟企业家之前,不苛求同时具备这几个能力,但至少要具备一半以上,剩下的部分可以通过找到合适靠谱的合伙人来互补增益。
 
下面送各位创始人7个良(苦)药(口)锦囊
 
非市场背景出身的创业者,往往天生不喜欢市(花)场(钱),再加上现在舆论对花钱买流量一边倒式的批判声音,导致创业公司的市场部被千夫所指。
 
但是需要知道一个标准:在成长期市场营销的贡献应该占到 30%。如果到不了这个比例,那公司很可能正在丧失成长性;而如果超过了这个比例但增长却不是那么华丽,那说明产品或服务留不住用户,老客在不断流失,维持业绩对新客获取的依赖过大。
 
创业公司在尝试一些关联衍生型新业务时,容易犯两个毛病:没想清楚就上,又不愿意投入,最后结果就真成了试错。而且往往来上几次后,发现总试错成本累计下来其实也不少。
 
我认为无论是成熟公司还是创业公司在尝试新业务时,同样都要做好两个准备:做之前一定要把可行性想清楚,至少要想到五成,而不是盲目去试;一旦做了就要 ALL IN,开弓没有回头箭就奔着做成去。想想看赌场里的赌技高手,是一两个筹码往里扔还是一堆筹码往上推?
 
创业过程中,不要总想着靠什么模式创新去四两拨千斤,什么 1 分钱不花获客 10 万之类的“传说”跟你有什么关系啊,哪有那么多弯道超车。而且如果在这个过程中忽视了真正竞争力的建设,最后偷鸡不成反蚀把米,那就未免得不偿失了。
 
真正模式创新是在道这个层面,是你开创了新的商业模式,是在道上出杠杆。而术的竞争比什么?比的是犯的错比别人少,同样都做对的事做的比别人好,点点滴滴的细节持续深耕进步而已。
 
我在之前的公司,一直在反复强调要关注内源式增长。什么是内源式增长?就是当你没有投放和补贴时,还是会有一定的自然增长。在这个基础上你可以通过投放或补贴去杠杆撬量,因为你的商业模型是 WORK 的,发展节奏是你可以主动调节的。这就回到商业的存在起点:好产品解决大问题。
 
你的产品或服务,到底在解决什么样的问题?解决了哪些社会或行业的痛点?把它梳理出来,持续地关注它强化它把它解决到极致,这个解决方案本身就成为了流量和市场费用。
 
小题要大做:我开篇时说过,企业发展的过程中出现问题是正常的,管理本身就是慢半拍的。但是有些诸如二级部门的二级指标没达到行业标准等“小”问题,却是不容忽视的。
 
你说这些问题小也确实不大,毕竟没听说过哪个二级部门做的好公司就成功了,或者哪个二级部门做的差公司就失败了。但是迷惑人之处也正是因为它“小”,因为作为一个业务现象,它实际反映出来的是:公司的管控体系和要求标准没有达到与业务规模相应的水平。
 
要解决的不是表面的“小”问题,而是其背后的大隐患,否则企业如果带着这样的结构性隐患,不及时从根源上修补,只求改善不求改变的话,早晚会遇到体系停摆导致的爆发式危机或断崖式衰退。而分清哪些是发展中问题,哪些是结构性隐患,是对创始人的管理和治理能力的要求。
 
中国的创业者们都是相当能吃苦的,但是同时也容易犯两个毛病:葛朗台作风和认为员工做什么都是应该的。这里其实有个主观能动性的问题:
 
工作可以有量化标准,但超出量化标准额外的,怎么来驱动和衡量?比如有人在本职之外帮公司创收了额外收入,或者通过自己的办法或资源,帮公司把某项长期成本降低到合理标准之下,这些都属于可做可不做的。
 
但如果企业认为这是应该的或是吝惜于奖励,那么还有多少人会去“费力不讨好”呢?而且公司也没有办法更没有理由去要求大家吧?所以对应的奖励是唯一能够驱动这种主观能动性的,而且相应的收益远大于付出的奖励,这是个用杠杆算大帐的事。
 
同样在员工薪酬上也是如此,从普通员工到高管,经常听到创业者嫌人家贵的论调。在薪酬绝对值上省钱的创业者,是我认为最无能的创业者,因为除了这个恐怕他什么都控制不了。我为什么用的词是薪酬而非薪资,因为重点是对产出价值的酬劳,我认为薪酬的把握准绳应该是这样:
 
如果一个人产出的价值(未必是收入,也许是节省的成本)足够高,那他的薪酬完全应该高于行业水平,而不以你公司没有钱为借口;而如果一个产出的价值相当低甚至没有,哪怕他的薪资低于行业水平,给他开工资这事本身就是严重浪费,亦不以你公司很有钱为理由。
 
无论是额外产出还是薪酬标准,都应该由价值来定,而切忌用一刀切的“艰苦奋斗”来鸡贼省钱,最后的结果只会是劣币驱逐良币,逼着大家向下看齐。
 
如何和团队建立长期的良性关系,也是很多创业者头疼的问题。创业离不开团队,创始人离不开带队伍,而创始人又是孤独的,那么如何处理和维护与团队之间的关系距离呢?CEO 和高管能够长久和谐相处,有两个充分条件:
 
首先两者之间要有段位差,这样彼此才能建立基于安全的长久信任关系;其次两者要互为一个世界的连接,能帮对方连接一个世界。比如 CEO能让高管的视野和人脉上一个台阶,而高管能代替不愿陷于日常琐事的 CEO 去每天与具体的人和事打交道。
 
上面说的是作为和高管个体的关系,而作为团队群体的关系,我认为有一个三角形:因为相信公司能成功,所以尊重创始人地位,于是认可创始人言行。尊重和认可创始人都是基于相信公司的前提下,毕竟大家再不爽,忍几年也就胜利了嘛。但如果相信出现问题,那么轻则大家不再认可创始人的言行,重则大家不再尊重创始人的地位。
 
最后,我觉得在一开始组建团队的时候,创始人最好不要给未来留下隐患。对于早期团队核心成员,无论是 TITLE 身份还是股份承诺都要明确清楚,大家信息和预期透明对等,不要因为怕人家不加入而含含糊糊甚至忽悠欺骗。
 
这些东西,创始人一开始就应该考虑清楚并明确清楚,不要以后给自己找麻烦,给对方找理由。而加入创业公司的联合创始人和早期核心成员,同样也应该在第一时间把这些明确清楚并体面在书面文件上,如果创始人以各种理由借口含糊应付,那个人利益在未来是很难得到保障的,这样的创始人也不值得相信。
 
 
放眼当下,几十年来的商业红利基本已经被消耗的差不多了,甚至在局部上还有透支的。一座座巨头大山站起来了,各项商业成本被市场的竞争烈度抬到高得离谱。时代变了,已经不再是过去那个粗放的各自发财的黄金时代了,各行各业都会越来越聚合化,只是聚合程度不同而已。而创业也从宽松的万人马拉松变成了残酷的计时淘汰赛,对速度的要求,对少犯错的要求,对跑赢成本的要求。
 
在这种局面下,运气的成分越来越高,同时运气也只会属于综合能力强的优秀创业者。这是一场属于精英的游戏,是不是精英并不取决于你的出身背景,而取决于你的个人素质和能力水平。
 
而创始人们每天陷入大量正面负面的信息,和无数看起来两难的抉择中,很容易缩在自己的“乌龟壳”里。操千曲而后晓声,观千剑而后识器。这篇内容的目的,就是希望把创始人们从这个习惯盲区的壳子里拉出来。因为除了上市公司外,所有的企业意志都是创始人的意志,而企业的瓶颈也是由创始人的阶段性局限决定。
 
正因为知易行难,更需要知行合一;不奢求一劳永逸,但愿能跬步千里。
 
延伸阅读:傅盛——管理本质就是认知管理
 
我曾经讲过管理三段论——目标、路径、资源。找到一个目标,想清楚路径,再投入资源。
 
但它有一个大前提叫——有判断力。没有判断力,搞错了目标,路径切不进去,资源就调不动。而这种判断力的本质,就是认知。
 
这个时代,管理不是执行管理,不是组织结构管理,而是你比别人更理解一件事情。管理的本质就是一种认知管理。
 
领导力的核心不是所谓的高情商,而是在大格局下构建对整个行业的认知体系,用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。
 
在大的认知体系下,管理可被细化为“信息、时间、人”三个维度:怎样利用“信息”做出正确的决定,怎样通过抓关键让“时间”更高效,怎样运用简化管理“人”。
 
我总结了“一体两翼”和“三个管理维度”,逐步解答以上问题。
 
一体:构建领导者的认知体系
 
一个优秀的领导,必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍,大于一群人。这样的领导,才有真正存在的价值。
 
我跟腾讯总裁刘炽平交流,他说,互联网特别像一部武侠史,一群人打不过一个武林高手。你堆再多的人,不如来一个武艺出众的人。本质上,就是这个人,在这个点上的认知体系,超越了一个庞大的队伍。
 
一年半前,我见过百度的人,我跟他们说,头条就是移动上的搜索。他们不以为然。说百度有头条不具备的即时搜索,头条离了很远。一直到去年五月,百度才上了信息流。这就是两家产品在认知上的差距。
 
领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人,才值得成为一个领导,才得以做出正确的决定,才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。如果认知错了,即使每天鸡飞狗跳,也做不成真正有效的管理。绩效,期望,只是配合手段。核心是必须有这样的认知体系。
 
所谓认知体系,是在脑海里有完整的认知框架,才能做出正确的判断。脑海要有一些抽象的框架图。比如简单、差异化、跨界、大趋势,还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架。看到一个点,就拿这个框架去套。
 
怎么建立这种框架呢?
 
首先,对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品,抓细节,像用户一样思考问题。
 
其次,真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么,这很重要。
 
其三,切忌以听报告的方式建立认知。有些领导,派两个实习生做个调查报告,看一眼,得出一个结论。非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。
 
就像Snap CEO说,Snap chat不是聊天工具,而是改变新一代美国年轻人的沟通方式。现在它把chat去掉了,不再简单做熟人关系,而是围绕摄像头建立内容,这就与Facebook非常不一样了。Snap让Facebook头疼,不是源于钱更多,或队伍更强,而是源于对社交的认知不一样。今天就是这样一个时代——谁建立正确认知,谁就脱颖而出。
 
两翼:认知管理的两剂良药
 
大的认知体系构建之后,具体问题是否有具体方法论作支撑——比如,事情太多管不过来怎么办?做了那么多总被老板批怎么办?做得辛苦不出绩效怎么办?对此,我开了两剂良药:
 
解药一:学会逆向思考,如果花的时间少一半,事情能否做得更好
 
记得有段时间,我非常忙,各种会议满天飞,效率很低。我当时就想,难道当年乔布斯会比我更忙吗?归根到底还是我的管理方法不对。于是我不停追问自己,如果我现在让工作时间少一半,能不能做得更好?
 
当我的脑海里不断浮现这个问题时,我突然意识到——我忙的根源其实就在于自己认为太多事情都很重要。
 
怎么让管理变得更有效率?本质是减少真正所谓管理的量,增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。
 
核心是转换思维,培养做判断的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。假设一下,如果只花一半时间,事情能不能做得更好?顺着这个方向想,很多事情就会不断要求去划分优先级。
 
解药二:战略的略是忽略,不敢忽略,本质是分不清优先级
 
绝大部分人觉得战略的重心是“战”,其实是“忽略”。忽略就是能放弃什么。
 
不敢忽略,本质就是分不清优先级。怎么去建立优先级?分清优先级的前提是认知清晰。你脑海里有一个格局,叫大趋势。要知道什么是更重要的。找到最关键的点,牢牢不放。不是最关键的点,学会妥协和让步。有时候,我们思维会有盲点。原因在于:视野不够宽,反思不够频。
 
人和人最大的区别就在于思维格局。什么是中层?什么是创始人?两者区别就在于:一个是迷恋具体情况,我在努力工作;一个是高低结合,我既能努力工作,又能不断花时间去反思,去判断,去拿到认知。而且清楚知道,低的目的是高。即我的每一个执行,本质上又在建立我的认知。
 
三个管理维度:信息、时间、人
 
宏观层面,领导者要构建对行业的认知体系;那么微观层面,执行操作时,怎样才能做到更聪明的工作?怎样找到那件最重要的事?我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。
 
 
先说信息维度。人的本质就是一个CPU。运算能力再强,没有足够的数据输入也不会有产出。有足够大的信息输入,足够高的反思频度,你才会有足够的信息输出,也才会产生格局,做出正确判断。搜集信息的目的,不是为了保持自身现状,而是为了进一步成长获得新能力,使我们做出正确的判断和聪明的决策。
 
信息怎么输入?第一,深入分析对手。花时间加大信息搜集,磨刀不误砍柴工。第二,定期遍访行业。了解对手,否则会失去行业认知。第三,不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的,也会带来行业里的认知。
 
一个领导者的本质就是做正确的决定。只要你拿到足够的信息,就能做出正确的决定,执行将容易十倍,矛盾也会迎刃而解。有一句话叫主将无能累死三军。执行很难的本质是没有做出正确的决定。
 
再来说时间维度,管理上最重要的资源就是领导人时间。时间的分配,表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。
 
我们经常自认为一件事情很重要,回头一看,根本没花足够时间,没放足够人力,没放足够资源。时间都去哪儿了?
 
反问下自己:时间是如何分配的?构建格局上花了多少时间?信息输入花了多少时间?关键人身上花了多少时间?是不是偶尔想到了,去思考一下,还是变成一种工作习惯?
 
猎豹最早能杀出来的一个核心原因,就是我们当时乐此不疲地参加各种展会,跟各种人聊,建立了对国际APP市场的认知。我作为CEO亲自站台,亲自抗资料,住很远的酒店,转地铁转三次,走路还得十几分钟,听起来都很辛苦。但一有展会,我就会带人去。而且经常是规模性的。看上去花了这么多时间,但实际上建立了认知,找到了简单的切入点。于是,整个公司的工作都变得简单了,反而为其他事务节约了时间。
 
时间是最重要的资源。经常有同事问我,你天天管公司,介绍新文章,还玩无人机和王者荣耀,时间怎么用的?其实很简单。我每天都会想:有哪几个关键的会,关键的人,关键点是什么。
 
讲完信息和时间,回到人的维度。一句话:学会通过管一个人达到管一片人的目的。
 
首先,管理一个人,解决一大片。我们很容易陷入一种状况,搞一堆人,这个要照顾,那个要照顾。团队初创时,可扁平化。但越往后,越成熟的业务,越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度?为了这一个人,能把整个团队重构掉。
 
要简化对人的管理,找到关键人。在关键人身上花足够多的时间,把足够的认知传递给这个关键人,让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。多人负责,容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权,职责清晰,简化管理,即便没有达到预期,更换人时他也更容易接受。
 
其次就是简化目标。不要给一个人多目标。领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。这就考验领导,能否构建纵深的行业认知体系,找出那个关键目标,帮助团队简化目标,建立一个正确统一的目标认知。团队目标越简单,越明确,越容易达成一致。
 
现在我做管理,就简化成“定目标”和“找关键人”。目标要简单清晰,人要能挺身而出,超出预期,一战就要解决问题。
 
好领导,首先是打胜仗。开战之前,就要有七分胜算。这七分胜,就靠认知。打的就是认知之仗。看上去千军万马在打,本质是两个将领脑海里的战争格局。胜负基本已定。
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